Wissensmanagement, das war in der Vorlesung eine Datenbank. Ein Intranet, in das alle einpflegen. Eine Wissenslandkarte als Projekt mit Lenkungskreis und Beraterfolien. Wissen der Organisation, sichtbar gemacht, teilbar, endlich nutzbar.
Und dann stehe ich Jahre später morgens um halb zehn vor einer Stellwand voller Post-Its. Hamburg, firmen-internes Barcamp, 2016. Dreißig Minuten vorher war die Wand leer. Jetzt hängt da, was diese Organisation kann, was sie wissen will und wer wen fragen muss. Kein Login. Kein Formular. Keine Pflege.
Das Intranet hat für dieselbe Auskunft Jahre gebraucht. Und wusste am Ende weniger.
Ich habe das mal studiert
Wissensmanagement war ein echtes Studienfach. Barcamps kamen darin nicht vor. Genauer: Es war mein Schwerpunkt im Master, der sich rund ums Geschäftsprozessmanagement drehte. Die Idee dahinter ist so alt wie einleuchtend: Das Wissen einer Organisation soll nicht in einzelnen Köpfen hängen, sondern sichtbar sein, teilbar, nutzbar.
Nur dachte damals jeder bei „Wissen managen" an Systeme. Datenbanken. Intranets. Yellow Pages, in denen steht, wer was kann. Skill-Matrizen mit Ampelfarben. Die Technik-Falle der 2010er: erst die Software, dann sehen wir weiter.
Ihr kennt das im Grunde alle, wenn ihr schon mal in einem etwas größeren Unternehmen gearbeitet habt: Die zig toten Wiki-Einträge, die seit Jahren niemand mehr angefasst hat …
Ein Satz aus der Lehre ist aber hängen geblieben: Wissen sitzt in Köpfen, nicht in Systemen. Und Köpfe reden lieber, als dass sie dokumentieren.
Das Wiki weiß nichts
Warum stirbt so ein Wiki? Nicht, weil alle faul sind. Es stirbt, weil das Wertvollste gar nicht reinpasst. Eine Analyse bei einer Kundin vor ein paar Jahren ergab, dass satte 78% der Artikel nach dem initialen Anlegen nie wieder angefasst wurden. Artikel, die teilweise über fünf Jahre alt waren. Entsprechend „gut" war die Qualität der Inhalte.
Michael Polanyi, Chemiker und Wissenschaftsphilosoph, hat das schon vor Jahrzehnten auf den Punkt gebracht: Wir wissen mehr, als wir zu sagen wissen. Der teuerste Teil des Wissens ist der, den keiner aufschreibt, weil er sich schlecht in Worte fassen lässt. Implizites Wissen: das, was Leute können, aber nie dokumentieren würden. Wie man diesen einen Kunden anfasst. Warum man an genau dieser Stelle im System besser nichts ändert.
Und selbst der Rest, der sich aufschreiben ließe, wird es oft nicht. Dokumentieren ist Arbeit. Ein Übersetzungsschritt vom Können ins Geschriebene, und der kostet Zeit, die keiner hat. Zwischen „Ticket abarbeiten" und „für die Nachwelt festhalten, wie ich es gelöst habe" gewinnt das Ticket. Jedes Mal.
Ikujiro Nonaka, japanischer Managementforscher und so etwas wie der Übervater des Wissensmanagements, geht noch einen Schritt weiter: Das beste Wissen entsteht überhaupt erst im Gespräch, nicht im Formular. Zwei Leute reden, und plötzlich steht etwas im Raum, das vorher in keinem der beiden Köpfe war. Das kriegt ihr in kein Textfeld.
Acht Bausteine, ein Samstag
Jetzt wird es kurz akademisch, geht aber schnell. Gilbert Probst, Steffen Raub und Kai Romhardt haben Ende der Neunziger das deutschsprachige Standardwerk zum Thema geschrieben: „Wissen managen". Darin zerlegen sie Wissensmanagement in acht Bausteine, einen Regelkreis von den Wissenszielen bis zur Wissensbewertung. Wer Wissensmanagement studiert hat, kann sie vermutlich im Schlaf aufsagen.
Hier meine These, für die ich mir damals vermutlich einen schiefen Blick vom Prof eingefangen hätte: Ein einziger Barcamp-Samstag bedient mehr dieser Bausteine als die meisten Wissensmanagement-Initiativen in einem ganzen Jahr. Hier die offensichtlichsten:
Wissensidentifikation. Bevor man Wissen teilen kann, muss man wissen, wer welches hat. In Unternehmen ist das häufig ein eigenes Projekt mit Skill-Datenbank und Fragebogen. Auf einem Barcamp erledigt das die Sessionplanung quasi nebenbei am Morgen. Jeder Vorschlag an der Wand ist ein Datenpunkt: Ich kann etwas, oder ich will etwas wissen. Nach einer Dreiviertelstunde hängt da eine Wissenslandkarte (bzw. ein Ausschnitt einer solchen), die kein Fragebogen je geliefert hätte. Und keiner musste ein Formular ausfüllen.
Ein persönliches Beispiel aus einem Barcamp: Es muss 2014 gewesen sein, da hielt jemand eine Session über Mythen in Bezug auf Agilität. Ich hatte mich vorher schon damit auseinandergesetzt, hatte keine für mich interessantere Session in dem Slot, und siehe da: Die Session war fantastisch und hat in der Verkettung aller Umstände letztlich dazu geführt, dass ich heute Enterprise Coach bin und Agile Coaches führe.
Wissensverteilung. Das sind die Sessions selbst. Wissenstransfer im Wortsinn: vom Kopf, der es hat, in die Köpfe, die es wollen. Ohne Freigabeschleife. Ohne dass vorher jemand Folien baut und durch drei Abteilungen jagt. Direkt und ungefiltert.
Wissensentwicklung. Eine Session ist kein Vortrag, sondern meistens ein Gespräch. Das „Moment, bei uns läuft das ganz anders" aus der zweiten Reihe bringt etwas hervor, das vorher in keinem Kopf einzeln existierte. Zwei Leute, die reden, sind schlauer als zwei Leute, die je einen Wiki-Artikel schreiben. Und in einer Session reden oft mehr als zwei.
Wissensnutzung. Der kürzeste Weg von „wer weiß sowas eigentlich?" zu „die Person da drüben, Raum 3, um zwei". Kein Ticket, kein Verteiler, keine Wartezeit.
Vier von acht, an einem einzigen Tag, ohne Lizenzkosten.
Ja, aber
Wer mitgezählt hat: Es fehlen noch vier Bausteine. Und die Einwände, die jetzt kommen, kommen aus derselben Theorie. Der Reihe nach.
Wissensbewahrung. Die offene Flanke. Sessiondoku ist notorisch dünn. Ein Foto von der Stellwand, ein halb gefülltes Etherpad, ein paar Flipchart-Bilder in irgendeinem Chatverlauf. Mit dem Abbau der Stellwände verdampft das meiste wieder. Das Barcamp ist großartig im Erzeugen und Verteilen von Wissen. Und oft schlampig im Aufheben. Genau an dieser Lücke baue ich noch herum, aber das ist ein eigener Artikel.
Wissensziele und Wissensbewertung. Ein Barcamp ist emergent: Die Agenda entsteht erst am Morgen aus dem Raum, und was rauskommt, weiß vorher keiner. Wer Lernziele festschreiben und hinterher den ROI nachweisen will (also schwarz auf weiß, was der Tag in Euro gebracht hat), wird mit dem Format nicht glücklich. Ein Barcamp zahlt auf die normativen Ziele ein, wie Probst et al. sagen würden: auf die Wissenskultur. Auf die Bereitschaft, überhaupt zu teilen. Operativ messen lässt sich davon wenig. Das muss man aushalten.
Wissenserwerb. Der vierte fehlende Baustein, und der einzige, bei dem der Einwand beim Nachrechnen ausfällt. Gemeint ist Wissen von außen: Leute einstellen, Berater einkaufen, Kooperationen eingehen. Wer mal auf einem öffentlichen Barcamp war, kennt die günstigere Variante schon: Da sitzt das Wissen von dreißig anderen Organisationen im Raum und erzählt freiwillig.
Und ja: Ein Barcamp ersetzt kein Dokumentenmanagement. Verträge, Prozessbeschreibungen, das Zeug für den Auditor, all das gehört in Systeme und bleibt da auch. Das Barcamp übernimmt den Teil, den die Systeme nie so richtig gut konnten.
Und jetzt?
Für Unternehmen ist die Konsequenz erstaunlich unspektakulär: ein internes Barcamp. Ein Tag, alle Hierarchieebenen in denselben Räumen, die Agenda kommt morgens aus der Belegschaft statt vorab aus einem Lenkungskreis. Als Instrument für Wissenstransfer kostet das ungefähr so viel wie das Catering. Und es erreicht den Teil, an dem jede Software scheitert: das implizite Wissen, das keiner freiwillig in ein Textfeld tippt.
Runde eins braucht wenig. Einen Freitagnachmittag, drei Besprechungsräume, einen Stapel Moderationskarten. Keine Plattform, kein Projekt, kein Budgetantrag. Wer vorher wissen will, was alles dranhängt, findet in der Checkliste für Organisatoren den Überblick. Und wie man so ein internes Barcamp aufsetzt, ohne dass es zur Betriebsversammlung mit Stellwänden verkommt, ist einen eigenen Artikel wert. Der kommt noch.
Probst, Raub und Romhardt haben das Barcamp nie erwähnt. Können sie nichts dafür, ihr Buch war zuerst da. Ich habe ihre Bausteine jahrelang da gesucht, wo man es mir im Studium beigebracht hat: in Systemen. Gefunden habe ich sie an einer Stellwand voller Post-Its, und seit die Pandemie-Delle überstanden ist, hängen sie da wieder öfter. Also: Bucht die drei Räume. Das Wiki könnt ihr behalten. Es merkt den Unterschied nicht.